Прошло шесть месяцев с
тех пор, как на ОАО «ВГОК» сменился
собственник. Что изменилось на предприятии, что удалось сделать за этот период, и каковы перспективы? Об этом и многом другом — интервью с генеральным директором
ВГОКа Андреем ЛУНЕГОВЫМ.
— Андрей Викторович,
осенью прошлого года НПРО «Урал» приобрел довольно проблемный актив. Значит,
была уверенность, что удастся сделать его успешным и прибыльным предприятием?
— До того, как ОАО «ВГОК» вошел в структуру
НПРО «Урал», он был частью холдинга «ЕВРАЗ» и отвечал его целям и задачам. В
вертикально-интегрированной структуре холдинга места для комбината не нашлось,
и в течение 45 лет его судьба не была определена. Деятельность и,
соответственно, развитие и обеспечение предприятия велись по остаточному
принципу, проблемы накапливались и усугублялись.
НПРО «Урал», приобретя в прошлом году этот
актив, имел свое видение его дальнейшей судьбы. Прежде всего, необходимо было выйти
на рынки сбыта. Обратили внимание на Уральский регион, где развитая тяжелая
промышленность и удобная логистика. В металлургии наблюдается спад, производители
металла ищут пути снижения себестоимости. ВГОК и по качеству, и по цене
продукции в состоянии составить на нашем рынке серьезную конкуренцию производителям
железорудного сырья из центральных регионов. У
нас
появился крупный потребитель — группа компаний «Мечел», которому уже начали поставлять агломерат в
этом году. Железофлюс отправляем для НТМК, агломерат и концентрат — для
Западно — Сибирского меткомбината. Занимаемся продвижением
продукции на ММК, НЛМК.
— Как Вы оценивает итоги 2013
года, и какими видите итоги 2014- го? Каковы стратегические планы развития предприятия?
— 2013‑й отработали без убытков, получили
нормализованную прибыль по условиям сделки по продаже ВГОКа. 2014‑й, с учетом вложений,
которые предстоит сделать — на капитальные ремонты, приобретение оборудования,
горно-капитальные и горные работы — планируем завершить с нулевой рентабельностью.
Рост производства есть, планируем увеличить его в течение года на 10 процентов
и расширить номенклатуру выпускаемой продукции. Есть необходимость в увеличении
производства основного продукта —
концентрата мокрой магнитной сепарации. Пока планируем его произвести за год
1,5 миллиона тонн, в будущем году — довести показатель до 1,8 миллиона тонн.
На сегодняшний день все, что мы выпускаем,
законтрактовано. Мало того, спрос на рынке превышает тот объем, который мы в
состоянии произвести. И даже при падающей цене то, что мы реализуем всю свою
продукцию, совсем неплохое обстоятельство. Однако успокаиваться нельзя. К стратегическим
направлениям работы можно отнести изменение подхода к рыночным запросам. Мы
разработали и предлагаем своим партнерам специальные виды агломерата в
соответствии с их потребностями. Да, это небольшие партии, да, возникают сложности
при производстве, но это необходимо делать в существующих условиях. Таким образом
мы рассчитываем увеличить круг потребителей. Что касается финансовых
показателей, то пока похвастаться особо нечем. Затраты на предприятии — одни из
самых больших в отрасли. Начать с того, что у нас — полный цикл производства:
открытая и подземная добыча руды, дробильный передел, сухая магнитная сепарация,
мокрая магнитная сепарация, агломерация. Все подразделения разбросаны по
значительной территории, что усложняет логистику и увеличивает накладные расходы,
а, следовательно, и себестоимость продукции.
Одна из основных задач — снизить издержки.
Намечено 9 приоритетных направлений, в том числе — повышение производительности
Высокогорского обогатительного цеха, оптимизация энергозатрат, численности
персонала, сокращение непроизводительных расходов, затрат на железнодорожные
перевозки и другие. По каждому из направлений для разработки конкретных мероприятий
созданы рабочие группы, в основном из специалистов предприятия, прошедших
аттестацию и специальное обучение. То, что мы наметили сделать, конечно, требует
вложений, но на них необходимо идти, чтобы в дальнейшем работать более
производительно и экономично.
— Ранее в СМИ появлялась информация,
что часть коллектива ВГОКа будет либо сокращена, либо переведена на аутсорсинг.
Почему появилась такая необходимость? Сколько сотрудников почувствуют
на себе такие нововведения?
— В этом году планируем сократить до 20
процентов коллектива. До сих пор
сохранилась на ВГОКе затратная инфраструктура, остатки советских времен. Конечно,
может быть, это удобно, но очень накладно. К чему, например, восемь уровней
управления? Будем пересматривать, ненужное отсекать. Но резать по живому не станем,
у нас нет задачи механического сокращения. Это будет происходить за счет реорганизации
производства, автоматизации, совершенствования технологических процессов,
применения аутсорсинга на высокозатратных участках, сокращения вакансий. Тем не
менее, высококвалифицированные
рабочие,
опытные специалисты всегда нужны, и мы не собираемся с ними расставаться. Освобожденных
с одной работы можно перепрофилировать на другую, направить в те подразделения,
где людей не хватает. Неслучайно мы постоянно даем объявления о приеме на
работу.
С апреля прекратило работу наше
подразделение — Рудник открытых работ. Это три карьера, разбросанных
территориально, для нас содержание их очень затратно и не окупается. Сейчас там
ведет добычу ООО «Современные горные технологии», часть коллектива перешла на работу в эту организацию, часть
переводим на другие участки. С этим подрядчиком мы в марте начали работать в
Центральном карьере, который находится в городе Кушва, и уверены, что он
справится с возросшими объемами. Для нас выгодно привлечение подрядных организаций
на таких участках, тем более, что обеспечивается общий рост
объемов производства.
— А какая судьба ждет
шахту «Магнетитовая»?
— Запланировано через два года шахту закрыть.
Запасы руды еще остались на нижних
горизонтах, но они иссякают, разработка становится экономически
нецелесообразной. Дальнейшее развитие возможно лишь за счет участков, которые
залегают под городом, а на это, конечно, никто не пойдет. Готовится проект списания запасов и
консервации шахты. Через два года многое изменится, производственные мощности
будут расти, уверен, что для высококлассных специалистов работа найдется.
— ВТБ заявил о выдаче ВГОКу кредита на 700
миллионов рублей. На какие цели пошли данные средства? Планируется ли еще брать
кредиты?
— ВТБ открыл для нас две кредитные линии,
которые мы используем — берем деньги, возвращаем, снова берем. Длительное время
на ВГОКе в основные средства деньги не вкладывались. Чтобы было понятно, приведу
одну цифру: 20 лет назад закрылся трест «Востокшахтопроходка», и на протяжении этих
лет ВГОК использовал то, что им было наработано. Отсюда и проблемы, вызванные отставанием
по горнкапитальным работам.
Нам необходимо поддерживать уровень добычи
не менее 4 миллионов тонн руды в год, а для этого вести проходку усиленными
темпами, причем одновременно на двух шахтах — «Южной» и «Естюнинской». Горно-капитальные
работы в шахтах планируется вести в течение нескольких лет, общие затраты —на
уровне 5 миллиардов рублей. У нас есть несколько вариантов разработки месторождений,
над ними сейчас работает институт «Уралгипроруда», летом мы должны определиться
и до конца года выполнить проектные работы по выбранному варианту. Часть
проектной документации на горно-капитальные работы есть, и Башкирское шахтопроходческое
управление уже выполняет их на шахтах.
Есть планы на Пийскую группу месторождений
железных руд, мы подали заявку на участие в конкурсе. Территория отдалена от
Нижнего Тагила на 70 километров, там тяжелые, суровые условия —болото, ни
дорог, ни коммуникаций. Но геологи, в
том числе и наша геологическая служба, подтвердили залегание не менее 50 миллионов
тонн руды. Если выиграем конкурс в этом году, то на получение лицензии,
доразведку, постановку на баланс уйдет
два года. В течение трех лет планируем
организовать открытую добычу руды.
Что касается перерабатывающих производств,
то они также требуют капиталовложений, поскольку и оборудование, и технологии во
многом устарели. В отношении этих подразделений у нас большие планы, поскольку именно
они выдают конечный продукт. Планируем
выйти на максимальную производственную мощность и обогатительного, и агломерационного
цехов. Для достижения этой цели на реконструкцию
и замену оборудования будет направлено до конца года более 200 миллионов
рублей.
В этом году начинаем реализацию проекта сушки
концентрата, чтобы отказаться от затратной технологии профилактирования его известью в зимнее время. Общая стоимость —300
миллионов рублей, запуск сушильного отделения намечен на 2015 год. В аглоцехе к концу 2014 года планируется
восстановить четвертую агломашину, которая в прежние годы была остановлена и
разукомплектована. Это позволит значительно увеличить объемы производства
агломерата.
Требует реконструкции система железнодорожных
путей. Раньше грузоперевозки шли на НТМК, и вся логистика была ориентирована на
это предприятие. Сейчас структура сбыта иная, большую часть продукции необходимо
отгружать на пути РЖД, а там другие требования. За два года нам предстоит провести
все работы по реконструкции путевого хозяйства.
—Вы часто бываете на
рабочих собраниях, встречаетесь с коллективом. Каково настроение людей, как
воспринимаются нововведения?
—Не секрет, что после оглашения намерения Евраза
о продаже предприятия было много всяких разговоров о неперспективности ВГОКа, о том, что продукция его никому не нужна.
Не все верили в нового собственника, в
то, что ему удастся переломить ситуацию. Но вот прошло шесть месяцев, и
настроение людей несколько поменялось. Они видят, что идет реконструкция, что
продукция востребована, а главное —у предприятия есть будущее. И если первые два месяца этого года мы шли с
отставанием, то март показал, что подразделения способны выполнить плановые
показатели, несмотря на то, что они постоянно повышаются. На ВГОКе работает замечательная, профессиональная
команда, сплоченный коллектив, с которым можно решить любые, самые сложные задачи.
Подготовила
Ирина Семенова
Comments by ВГ